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天使娱乐场有哪些平台 区域整合如何做?冯德祥敞开心扉的建议,你不容错过!

2020-01-07 10:44:35

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天使娱乐场有哪些平台 区域整合如何做?冯德祥敞开心扉的建议,你不容错过!

天使娱乐场有哪些平台,昨天(10月24日)下午,第十六届中国药店高峰论坛开启了产融大时代的篇章。

经过十多年的发展,中国药品零售行业已经度过了创业的战战兢兢、成长期的小打小闹,开始步入了成熟期,越来越多的企业将产业资本和金融资本进行结合,不断进入a股市场、中小板等,也有越来越多的企业在新三板挂牌,获得更多的横向区域融合,由此形成资本市场的零售业板块,在产融大结合的时代下,区域整合的实践经验有哪些可供零售同仁借鉴?组委会有幸请到了甘肃众友健康医药股份有限公司董事长冯德祥,就热门话题——产业融合,从自身企业角度出发,畅谈区域整合的实践与思考,与众连锁共同探讨企业的多种发展方向。

众所周知,近两三年里,甘肃众友在大西北完成了一桩桩并购案,可谓是大手笔,并购后一直稳步地走在上市的路上,而关于其整合的思路业界都很好奇,昨晚,冯德祥敞开心扉把企业的实践清晰地讲出来,众友健康整合的四个关键因素大致如下:

第一,战略前瞻,规划先行。

作为连锁企业,尤其是中小连锁企业,对自己的定位一定要清楚,定位很重要,定位后如何把企业做出价值,同样也很重要。

定位一:上市。

众友健康在2010年做股份制改造时就明确了走向资本市场的定位,从2010年改制至今已有6年,预计2019年上市,这意味着上市将历时9年,这是一个艰苦、漫长的过程,中小型连锁如果定位是上市,那么就要做好思想准备,一定要有耐心。

冯德祥拿众友举例,在众友明确了定位以后,便确立了“全国领先,西北领导”的发展战略。

全国领先,实际上众友在发展过程当中一直在探索,一直跟行业对接,没有脱离行业发展的趋势,甚至很多方面做到了行业领先。西北领导,即众友把整个业务发展确立在西北。

行业内众所周知的pto,冯德祥就是创立者之一,并任pto首任董事长,当pto在全国风行的时候,做得最有特色、最有影响力的就是甘肃省。众友做到的第二个行业领先是,当行业内价格战最激烈的时候,甘肃省并没有打价格战。因组织甘肃排行前八位的连锁共同出资成立西北医药公司,对部分品种进行采购,对厂家进行维价,使甘肃医药行业无论是从服务的品质上还是品种来源上,在行业内都是不错的。第三,众友健康模式领先。

那么,对于中小连锁,冯德祥建议,如果确定要上市,那就按照上市的发展路子坚定不移地去走。

定位二:做区域经营。

即是,既不上市,也不与别人合作,也不卖给别人的企业,定位很清楚,就是做区域经营。那么,定位区域经营就需要有区域经营的特色,如何去做才能确保自己发展的很好,这个是这些企业自己要定位清楚的。

定位三:先把规模做一做,有合适的对象再选择合作。

对于这类的企业,冯德祥特别给大家做了提醒:“没有最好,只有合适”。他认为这种先把规模做到一定程度再与别人合作的做法是错误的,只有在认为是最合适的时候与别人合作,才是最好的选择,否则,企业的价值根本体现不出来,也得不到想要的结果。

那么,企业真正的价值是什么?并购如此多的连锁后,冯德祥认为企业最终卖了多少钱并不重要,重要的是这个企业真正的盈利能力、管理水平等。冯德祥表示,尽管目前收购还是按照市销率来计算,但这只是暂时的,未来一定会按照市盈率去估价。

众友曾在银川调研过一家企业,发现其员工工资占比是14%,房租占比是18%,两项占比就达32%。而市盈率主要看这两个指标,一旦这两个指标超过20%,这样的企业不可能盈利,也不可能有价值。

冯德祥预测,未来至少会有10家全国性的上市企业,10家区域性的上市企业,等到20家公司都上市,格局已经形成的时候,中小连锁的价值一定会体现在实际价值上,再也不会有虚的价值出现。所以,中小连锁明确定位以后,一定要做出价值,否则将很难生存下去。

第二,志同道合,文化认同。

众所周知,众友在陕西、青海、宁夏等省份并购了大大小小共30家连锁公司,那么如何选择并购企业,如何让30家连锁公司能够认同众友的发展理念、发展模式呢?

众友以包容的态度对待谈判企业,并尊重对方的选择,“因为我们需要的是认同众友发展理念、发展方向的企业。我们所有合作项目首先是考虑人的因素,所以志同道合是我们选择合作伙伴最重要的考量,只有志同道合,我们才能坦诚合作,才能携手共赴资本市场,才能一路同行,走得更远。”

同时,为了让其更好的认同众友,首先,在谈判的过程中,双方会有很多的交流,众友传导发展理念、公司文化;其次,并购后,原企业的所有人,现在全部在公司继续任职,绝大部分是在原来的企业中工作,在这个过程中,让他们能够与公司融合在一起。

冯德祥也提了另一个小建议,双方谈判交流过程中一定要以诚相待。既然打算与对方合作,就要毫无保留地把实际情况告诉对方,让对方去了解公司的现状,去预测未来发展的规模,千万不要去隐瞒。

第三,夯实存量,强化体系。

虽然很多企业对于并购都抱有美好的愿望,但是,冯德祥表示,并购之初一定是1+1<2。

并购后,多家会员体系将变成一个会员体系,可能会出现会员的不满意、员工的思想波动及不稳定性;连锁达到全部统一采购、统一配送,都需要过程,在整合过程中是要付出代价的。这就需要企业做好接受1+1<2的思想准备。而选择合作也一定要看几家企业中有没有一个具备能够做上市公司的领导人的人,是否有耐心,这是最核心、最关键的。

要想实现1+1>2,需要通过不断的磨合。以众友为例,收购后,由于原来每家企业都有各自的系统,五花八门,要将30家企业的400多家店面的系统,全部整合为一个系统,这是相当复杂的工程。众友陕西的20多家企业,每年物流成本将近5000万,整合以后不到2000万,等到把物流统一、采购统一、配送统一后,成本是3000万,但此次陕西真正完成整合也耗时了整整一年的时间。

在这过程中,众友优先投入和升级“商品管理、物流配送、财务管理和人力资源”4大支柱体系,对公司超常规的规模扩充提供强有力的支持。

在强化强化并购增量的同时,众友夯实大本营,坚持“深耕”的战略原则,持续提高存量市场份额和产出,为公司高质量的发展提供源源动力。

第四,开放的平台,高效的团队。

由于以前公司规模不大,业内并没有感觉到众友对优秀人才的大力引进。其实,从1999年发展至今,众友企业文化始终是创新、友善、包容。除了2015年引进原海王星辰ceo张福祥以外,还引进了很多优秀的人才。

“我就是为大家提供一个平台,希望认同我们的发展理念、发展方向、企业文化的人和企业能够参与进来,包括引进天士力的5个亿的投资后,还将选择更多的优秀伙伴来进行合作。”

众友本着“凝众心、汇众智、聚众力、追众梦”的共赢理念,把加入到这个团队中的所有人的智慧、能力聚起来,拧成一股绳,共同追逐远方的梦想。

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